领导层该不该事必躬亲
作者:gghappy 日期:2012-12-30 浏览

 案例:事必躬亲让老领导心力交瘁

  老李在一家混凝土公司工作了10年之久,升职做销售部部长也已经有7年了。但是一方面是现在市场竞争激烈,另一方面私人企业的体制让老李很疲惫。而且老李在工作中对自己的要求非常严格,需要他亲自处理的事情已经严重超出他的本职工作,近段时间老李感觉自己特别累,也犹豫过是不是应该换个环境,可是老李什么证都没有,害怕如果离职,可能未来的路更不好走。

  专家解读:事必躬亲很可能导致事倍功半

  自身HR李宜泽对这个问题谈了自己的看法,李宜泽认为从HR的角度来讲,老李如果选择跳槽的话,并不是最好的选择,因为首先是在此行业有了一定的积累,而且从老李现在问题来看,可能并非出在企业或者是体制上面,而是领导风格上。

  为什么会亲自处理的事情严重超出本职工作呢?是下属能力不足,还是下属职权不够,需要领导者参与的事务太多?其实这里涉及了一个领导者应该怎么用人、怎么用好人的学问。

  像老李这种性格,应该是我们常说的“诸葛亮式领导”即:事必躬亲,凡事喜欢自己亲自过问,由自己进行决策,下属只负责执行最终结果。这样做的后果是使下属的智慧与潜力得不到充分的发挥,因为本来属于下份内的事,领导代劳了,自己就不用花什么心思了,而且自己想要用其他的做法还不行,这既阻碍了下属的创新意识,又让下属产生依赖习惯,而且占用领导者大量的时间与精力,最终就是现在的状况,亲自处理的事情严重超出本职工作。

  专家建议:领导的艺术在于信任和放权

  首先分析团队的工作性质与工作内容,将其拆分为数个岗位,每个岗位负责一个方面。如销售可分为:一线销售员(负责商务谈判与追款)、技术员(负责沟通解决客户技术问题)、跟单员(负责客户订单的内部安排)、发运员(负责货物发运及交接事宜)、数据员(负责计帐及数据报表)等数个岗位,再根据客户的情况,决定每个岗位的人数,即“权责分明、按需定岗”

  然后将属下按其个性素质分配到所定的岗位中去,每个人只负责自己职权内的一部分。领导者只需把任务按职责分配给各岗位负责人,要求各负责人定期将结果汇报反馈,掌握进程的状态即可。至于各负责人如何去处理和执行,领导者无需过问。如果下属需要资源,只要合理领导者给予全力支持。如果下属能力不足以完成任务,则一是培训提升,二是招募补充。总之,“只求结果,不问过程”

  最后是定期组织属下开会,分析寻找当前团队中存在的问题,并讨论解决问题的方法,引导下属给出方案,领导者对方案进行选择和决策。然后由下属按方案去执行。把工作方式由领导出方案改成选方案,做选择题而不是解答题。把思考和分析的时间放给下属,领导者就可以解放出来,从更高的角度去全面判断对错。这样下来,把权责充分分配到属下手上去,即调动属下参与的激情,又解放领导的空间。作为领导者,应该“知人善用、人尽其才”,千万不要抢了手下的角色。

  小提示:最佳管理范围为4-5人

  现代人力资源研究表明,人的最佳管理范围为4-5人,如果同岗下属过多的情况下,就要考虑指定骨干人员作为该岗位小团队的负责人了。按领导者-骨干-组员的顺序逐级指挥,才能最大限度的发挥下属的力量。